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当人们从精益生产方面去考虑行办公室精益改善的时候，无论在什么流程应用精益思想和对此流程的了解程度，我们都应该让自己保持谦逊的态度，回归到最初的原则上来处理事情。下面是我为大家整理的办公室精益管理案例分享，仅供参考，欢迎大家阅读。
12月26日上午，公司在会展中心小会议室召开精益管理推进第十次工作组会议。公司董事、党委常委、常务副总经理王xx，公司精益管理推进工作组副组长和成员单位领导，样板单位和第二、三、四批重点指导单位领导，咨询公司专家，公司精益管理推进办公室人员参加会议。
会上，公司通报了近期重点指导单位项目调研、准时化拉动生产项目进展、精益车间创建、改善项目评审、人员调训等工作情况。目前，前四批重点指导单位精益改善项目完成率达到96%;下一步，公司将加强精益改善项目立项和过程管控工作。
王xx在讲话中指出，公司精益管理项目推进工作在取得成绩的同时，还存在一些问题。各部门、单位要高度重视，将精益管理当作“一把手”工程来抓;要加大指导力度，加强学习沟通，明确思路与目标;加快改善项目推进步伐，推广、固化项目成果;职能部门充分发挥作用，推动项目进展。他强调，要开展调研，解决高炉铁水过磅问题;尽快淘汰小铁水罐，实现铁水“全鱼雷罐”运输;总结铁路车辆延时费支付情况，按规定收取内部延时费，促进“快卸快装”;做好资金占用分类分析工作;制定内外部质量异议考核办法;加快准时化拉动生产项目推进;建立激励机制，将项目成果固化纳入绩效考核，调动积极性，形成合力，推进公司精益管理项目迈上新台阶。
在市场激烈的竞争之下，为能迈入汽车行业前三甲之列，2012年，该汽车集团将“拼搏、发展、精益管理”定为发展战略，明确要将精益生产提升到精益管理领域，从而整个管理支撑平台的精益化，同时培养长安的精益管理人才和内部精益管理专家，以管理信息部为试点突破，引进精益办公模块。
围绕内部整体诊断需求，以绩效目标为引领，流程优化为核心，培育精益办公人才，改善办公环境，进行短期快速突破。
1、核心业务处理提升30%，核心流程处理提升30%，办公目视化程度提升50%，人员精益技能提升50%;
2、精益办公的标准和运行机制(作战室，5S评比，精益办公队伍)。
首先以内部流程梳理为重点，快速将其9处一室的内容进行流程梳理和改善，SIPOC为改善工具确定和简化企业的核心业务和核心流程，以管理创新为出发点，以IT技术实施为手段构建未来的数字化，标准化，流程化体系，融入企业的核心管理需求和管理审计等内容。
其次通过obeya room的方式构建企业的快速沟通反馈和问题解决，通过内部的7个版本的优化，以目视化的方式暴露问题，用问题的闭环机制进行持续改善，形成正向的业务流动，本部门的自我循环，和逆向的客户拉动为模式的改善模式。
最后通过环境的改善构建和锻炼企业内部的人员的改善能力，并形成内部的日常改善系统，以基本的目视化为依托，构建5S在企业的植入和深度开展，构建企业内部分级检查检查，定期评比和内部激励，同时让改善的文化和氛围逐步的深入到部门的日常运作和工作行为当中。
结合前期实施的试点突破项目，以及在整体的TSM模块中的内容，建议下一的改善方向和改善建议是：
1.内部构建VSM分析改善项目进行
2,业务流程和KPI地图的优化模拟
1.建立完善的TL/GL训练中层改善突破
3.完善精益改善活动和宣传3P办公室布局优化：
精益思维主要意思为运用最精简最高质量的方式对管理活动的效率、资源等均不造成浪费，精益管理则是在最为节约的管理模式上对企业产业、制造业等方面均符合消费者的需求，且在每个办公室管理环节中所需的费用均采取最低水平的管理方式，精益管理对国有企业所具备的资源进行合理化分配，减少不必要的浪费与消费，不管是人力资源还是物资资源，均尽其最大的使用限度。从管理模式上，尽量使用符合当代发展需求的管理方式，结合国外发达国家的管理经验，以国有企业实际办公生产所需的费用为根据，制定精益的管理制度，且在实施过程中不断改进，吸取教训，减低国有企业的办公费用，提升其管理水平与服务质量。
办公室费用的精益管理与生产中的精益管理相差无异，均希望通过最少的管理费用，获得丰厚的成果效益，不管是在企业的竞争力上还是管理成本上，均比同行企业的所拥有的更加具备发展优势，保持在高度竞争的市场上以完整高效的管理效率，最终收获精益管理带来的经济效益，社会效益。
二、国企办公室费用管理现状与问题
在20世纪改革开放以来，我国国有企业的发展因与市场消费的需求不协调，导致与社会的发展出现脱轨，给企业发展带来了致命的打击，不仅经济利益日益下降，其亏损状态也越加严重，导致对自己旗下所置办的其他单位的扶持也力不从心;有的甚至对自身的发展都不能保证，随着市场激烈的竞争环境，企业因发展问题导致吸收就业人员的实力降低，国企办公室费用管理现状堪忧。
(二)国企办公室费用管理存在问题
为适应现代社会的发展状态，在处于发展中的国有企业，均出现了管理制度的疏漏，存在投入与产出两者之间的比率严重失调，管理效率也十分低下。导致以上问题的原因有以下几点：第一，国有企业在管理模式上缺乏整体规划。对长期生产发展的管理策略缺乏科学性研究，同时，对企业的发展方向、发展策略以及发展措施等多方位的缺失。第二，国有企业办公室费用管理措施缺乏多向性。对企业经营管理的细节方面控制不足，对世界上先进的管理技术、管理工具等的运用掌握不全面，管理方面的科学信息技术需不断提升。第三，实施精益管理的具体管理方式。以企业发展为考虑因素，全面细致的对企业办公室费用管理存在的问题进行改善，优化管理水平，制定国企办公室费用精益管理的具体细则。
三、国企办公室费用精益管理执行力因素分析
在国企办公室费用精益管理中，第一，国企管理层应该不单单着眼当下，要有长远的目光系统的分析国企办公室的费用管理现状，并且充分了解国企的发展优势和潜力，制定合乎自身情况的发展规划。第二，管理层在进行各项规划时应当清楚的分析企业后续发展中可能存在的风险和制定规避风险计划。第三，企业管理者对于办公室费用精益管理的执行力因素分析中应当要注意企业各个部门之间的协调能力，国企管理层应当运用自身的优势和企业多年运营积攒的经验和管理方法，对企业的财务、运营等方面进行有针对性研究，找出目前国企办公室费用管理存在的问题。所以，办公室费用精益管理需要国企管理层对于企业目前的情况有深入细致的了解，从整体的角度提高企业的费用管理能力和决策执行力。
在国企办公室费用管理中，企业管理层的战略规划能力同等重要。首先，管理层应该用长期发展的眼光看待企业的战略规划能力，将企业自身的优势和优秀的人才管理相结合，发挥企业自身的优势进行盈利。其次，企业管理层应当协调各个部门之间的关系和职能，使每个部门能够相互监督和督促，使企业的管理更加简单便捷，部门和人员之间竞争力增强。最后，在战略规划中，并不能在制定某一个目标和计划之后就原封不动的照抄，应当根据实时情况进行改进，对办公室费用管理方面应当细致和规范，促进精益管理模式的实行。
四、国企办公司费用精益管理方式分析
1.解决精益管理方式与执行力之间的矛盾。在国企中，办公室费用实行精益管理是对这种科学合理管理方式的运用，同时管理层还应当具有良好的执行力，从执行力的角度进行分析，精益管理中可以分为成本控制、质量检测、技术更新、组织管理、战略管理、生产能力和销售能力等，这些方面共同协作才能将精益管理能力的执行真正落实在生产中。在国企办公室费用的管理中，精益管理能力与执行力之间的不协调是问题的症结所在，应当仔细分析原因，找到问题，解决这一矛盾。
2.战略流程在国企办公室费用精益化管理中同等重要，但是与执行力不同的是，他在推广中并不起决定性的作用，主要是衔接和指导工作人员对费用精益管理进行执行。
3.国企办公司费用精益化管理中，企业员工对于精益化管理的成效起着主要作用。因此，企业在管理中应当建立起奖惩分明的制度，对于在工作中表现尽职尽责的员工，应当考虑员工自身的需要，消除其顾虑。
4.在对国企办公室费用实行精益管理中，应当需要建立起适时有效的办公室费用精益管理系统，综合分析企业在实行办公室精益化管理中存在的问题，根据现有的问题有针对性的提出新的修改意见和方案。
在我国，对于企业精益管理和企业自身执行力问题的探讨还处于初级阶段，理论尚未深入的与实际相结合。因此在管理方面还存在许多不完善和许多方面未能兼顾。本篇文章对于国企办公室费用精益管理内容的探讨只是在总结前人学者经验的基础上进行的分析，希望能为国企办公司费用的精益管理贡献一份力量。同时应当意识到精益管理是一项需要全体员工切身参与的工程，不仅仅需要理论的支持更需要执行力的保障。国企办公室费用的精益管理应当在实践中不断总结经验和发展，才能切实有效的使用于国企管理中。
基层供电企业办公室管理精益化的实现
1、目前基层供电企业办公室管理中存在的问题
在目前的供电企业办公室管理的过程中，管理制度不够完善，所以需要作出进一步的规范和调整。基层供电企业想要进一步发展，就必须要加强自己的工作效率，而不健全的制度会对供电企业的工作起到一定的阻碍作用，从而浪费人力和物力。
1.2管理的理念较为落后，缺乏创新的意识
我国范围内的.供电企业在发展过程中，与国外的一些先进的企业加强了沟通和交流，但在开放和摩擦的过程之中，本土的管理理念和国外先进的管理理念会产生一些不可避免的冲突，这就要求我国企业在管理理念方面需要进一步的完善，不断更新管理理念，积极创新和改革。一成不变的管理理念容易导致员工对工作丧失热情，长此以往会大大的降低工作质量。
在基层供电企业的办公室管理中，往往会遇到一些闲杂琐事，会占据很多的时间和人力，且后果会有连锁性。但在日常工作中，员工常常因自身的工作能力有限而不被看好，导致情绪低落等等，且由于时间的有限，很多员工不能够跟得上企业发展的步伐，导致工作效率很低。
2、在基层供电企业实现办公室精益化管理的重要性
精益化的管理是指在企业中，对服务质量以及社会分工这两大方面中要求精益化。这种管理的方法运用到企业之中能够使得资源的耗损量减少，同时也能够一定程度的降低企业管理的成本。精益化管理是将常规的管理作为基础，在此之中加入深层的管理模式和理念，其目标是要实现供电企业办公室管理效率的提高，将管理的责任更加明确化和具体化。在基层供电企业办公室管理中融入精益化管理的方法，能够促进供电企业的持久稳定的发展。在近几年中，很多的供电企业在日常工作中贯入了这种管理的模式，已经取得了不错的成绩，甚至许多企业已经将精益化管理当做一种经验型的管理方法，以便于提高办公室员工的工作能力，从而促进企业的快速发展。
3、基层供电企业办公室管理精益化的实现途径
3.1对办公室的员工进行精益化的培训
仅仅靠先进的工作理念以及完善的管理制度不足以实现供电企业的精益化管理。除此之外，还应当对办公室员工进行一定的培训，使其养成一种良好的工作习惯和工作态度，这样才能够使管理工作变得更加完善。以往的工作体验中，办公室的工作人员往往已经养成了比较粗糙化的工作习惯，阻碍了基层的供电企业以及单位的精益化管理模式的形成。所以有必要对办公室管理人员的不良工作习惯予以纠正。一方面来说，应对基层的办公室员工给予一定的教育，为实现办公室的精益化管理打好良好的基础。另一方面来说，要对工作人员进行规范化的培养，严格的遵守相关的纪律规范，可以对自身的工作以及任务进行分解，这样可以更好的实现精益化管理，并可以通过制定一系列的标准，来定量化的对工作人员完成的工作进行考核。
如今，基层供电企业之间的竞争越来越激烈，如何使其竞争力提高是企业所面临的一大难题。经实践证明，需要提高企业的管理水平，可以用精益化的管理理念来对基层供电企业的办公室进行管理。在企业的实际管理过程中，最关键的是要将精益化的制度和思想传授给员工使其能够自觉的遵守行为规范。想要实现基层供电企业的精益化管理，需将制度化作为基础，将工作人员的自觉性来作为保障。实现精益化的管理不是一朝一夕的事，而是需要长期的努力。需要将精益化的制度入手，将其作为突破点和出发点，后将在日常工作中的经验，逐渐的使其成为一种规范化的制度模式，从而实现管理的目标。
3.3对办公室的管理途径进行创新
第一，要坚持科学高效以及规范的原则，坚持综合治理，建立电力企业的新机制，让办公室内部的每个工作环节能够有章可循，并规范有序，并从中找出规律，形成互相协调的体系。
第二，要创新办公室的服务方式，来做好办公室的协调工作，不仅仅要考虑领导的想法，还要考虑到领导没有考虑到的问题，要具有超前的思维，将服务发挥到点子上。对于基层的工作者，要深入了解他们的工作，并将工作中出现的问题及时的与上级进行沟通。
第三，要开展调研工作，围绕着贴合实际，深入调研的思路以及走进问题矛盾，科学管理的要求来制定调研计划，同时要注意调研结果的运用。
第四，要提高相关人员的专业性，使其对自身的知识系统不断地进行更新，提高自己关于电力行业的专业技能和知识，从而更好的完成自己的工作。
就目前来说，基层供电企业额办公室管理工作已经取得不错的成绩，大部分企业的工作质量得到了明显改善和进步，但这不足以说明不需要对供电企业的管理进行深入的改进和调整。在长期工作和实践中，发现在基层供电企业的办公室管理过程中，精益化的管理能够使其工作效率显著的提高，对于整个企业的未来发展也有着很好的积极作用，更是时代不断进步提出的新要求。精益化的实现需要靠节实际的工作经验以及员工的大力配合，所以通过制度化来更好的实现精益化管理，且需要对基层供电企业办公室的员工进行精益化的培训和教育，才能够更好的为基层供电企业发展铺平道路。
1、定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。
2、数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）
3、确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式：层级型、矩阵型、文本型。
4、层级型组织图：是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色。（OBS：公司组织分解结构）
5、矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,简称RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系。
6、旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人人有事做、事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是RACI矩阵，每一项工作都只有一个A在负责。（R=执行（Responsible） A=负责（Accountable） C=咨询（Consult） I=知情（Inform）每项活动，可以有很多个R，很多个I，很多个C，但是只能有一个A）
7、阐述个人、团队、组织单位的行为方式。
8、每一个团队、组织都有一套自己的潜规则，描述了人员在里面应该采取什么样的行动方式。根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。
9、是项目管理子计划之一。是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。包括：
10、项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
11、认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予
12、团队章程（班规；团队之间指责；有人乱来）
13、团队章程：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
14、规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识。
15、团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。
16、讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。
17、定义：估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。
18、先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求。
19、是把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行展现
20、定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。
21、许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法。
22、项目管理团队需要与下列各方谈判：
23、1）职能经理：获得普通、一般资源。
24、2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。
25、3）外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。
26、谈判：它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判
27、事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定。
28、3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；
29、有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作班次和时间不同。
30、缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要。
31、记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
32、项目团队派工单Project Team Assignments
33、记录了团队成员及其在项目中的角色职责需要包含项目人员名称，相关的文件包括：
34、定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
35、目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更加有氛围凝聚力。
36、塔克曼团队发展阶段理论（阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃）：
37、A、形成forming–相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；（重新加新人，会回到该阶段）
38、B、震荡storming—相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；
39、C、规范norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。（一起协同工作了，并调整各自不好的）
40、D、成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；
41、E、解散adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。
42、把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室War Room。张贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。
43、旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
44、培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。
45、1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训；
46、2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
47、随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。评价指标可包括：
48、定义：跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。
49、在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源很多，不一致的需求、对资源的竞争、技术意见、个性等等。
50、成员之间对需求的不一致意见引发冲突；
51、ii.自己解决不了，依靠PM去解决（5种冲突解决方法）
52、iii.如果PM解决不了，只能再找他的直接领导协调解决
53、合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；
54、妥协/调解Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说100，我说80，最后各退一步90成交；
55、缓和/包容Smooth/Accommodate：强调一致而非差异即求同存异、寻找共同点（有共同点）；
56、撤退/回避Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；
57、强迫/命令Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。
58、定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
59、确保所分配的资源适时适地可用于项目。
60、与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源。
知名记者、普利策新闻奖学金得主丹·查纳斯通过研究多位世界知名大厨的工作秘诀之后，发现他们的成功之处就在于运用了精益工作法。他走访了上百名知名的大厨，完成此书。本书将处方中的精益部署与我们日常办公室工作结合起来，有一套完整的方法论。
这种投入体现的就是精益部署的目标：在坚持计划和实施的同时，随时感知周围环境的变化。
对于大厨而言，计划优于烹饪。因为不这么做，他们的职业生涯就完了。你可以想象，在一群饥肠辘辘的客户时间里，1分钟就像10分钟。由于饥饿，他们此时血压下降，很容易愤怒。
对大厨而言，他们为了计划所付出的任何努力都是值得的。面对着所有预期的挑战和意外，他们为准备所付出的所有脑力以及体力劳动最后换来的是卓越和冷静的执行。
计划不足者屈服于时间，过度计划者则与时间作对并诅咒时间。其实，我们真正需要的是大厨们那种面对时间的成熟的诚实感——承认我们能做什么、不能做什么，正视屈服于时间或与时间作战所带来的后果。我们需要的是对时间的精益部署，它包括了两项行动：
我们都有种习惯就是经常会高估自己的能力，从而制定的计划根本无法完成，而寻找平衡点是一个为过度计划者准备的。在我们开始超负荷工作之前，在每日清单上列出最佳任务数，也就是我们日常工作标准。
在厨房里，大厨的每个动作都要有条不紊，因为任何一点阻碍，都会让他们无论身体还是思维变得迟钝。这样，按照精益动作的标准去布置空间，就显得尤为重要。这样工作模式对我们的日常工作场所也同样有帮助。
在办公室里，我们大大低估了空间和动作的价值，甚至根本就没去考虑它。我们应该利用精益部署的思想来安排好我们工作空间，以此来减少阻力。
无论是设计一个新厨房，还是设计一道新菜品，许多大厨做的第一件事不是列出清单，而是画出蓝图。
作家兼医生阿图尔·加万德曾提出了“极度复杂性问题”的概念，而对于这些问题的解决方案就是大厨和厨师们一直在制定和使用的东西：核对清单。核对清单就是我们的“外脑”。
使用核对清单可以将行动前的思考具体化，可以在行动中辅助思考，还可以在行动后把从思考错误中获得的知识铭记下来。
先编制一份来学习养成这个习惯。
我们日常生活中经常看到有的人做饭，会把所有盘子碗都摆在案板上，也有人会用完一部分清理一部分。
一边干活一边清理，而不是专门找时间清理，这正是真正的大厨和厨师同其他所有人的区别。精益部署的核心不是保持整洁，而是精益工作：无论工作节奏多快、多剧烈，都要始终保持这个组织系统。
大厨不仅会将个人工作空间和他头脑建立直接的关联，也将整洁意识和责任心相关联。因此，精益工作不是个人行为，更是一种集体行为。这种整体的整洁观融入到大厨工作中的每时每刻，大厨不仅要为自己，还要为其他人保持整洁，这奠定了专业厨房创造卓越的基础。
我们有些人的办公桌也是这样。在这些人桌子上有成堆的工作文件，而在那里已经几周了，有的甚至几个月。文件、书籍、信封、不常用的办公用品，这些东西全都六在桌上。你是不是看到这些东西就不想呆在那里。
要培养一种清晰的界限感，通过重置桌面，划清个别项目之间以及当天各个部分之间的界限。
尽量不要在把旧项目处理好之前就开始新项目。当你专注于一项创意任务时，将你的电子邮件保持在打开状态似乎并无害处。但麻烦的是，你会听到邮件的嘀嘀声，诱惑你去查看。虽然关闭和重新打开电子邮件提示都只需要几秒钟，但它很可能会节省你的时间和脑力。
设计师兼艺术家汤姆·萨克斯总结为以下规则：
4.将所有物体与它们所在的物体表面或工作空间本身对齐或垂直摆放。
我们在日常工作安排上，经常会遇到选择的问题。例如：
我们所说的“沉浸时间”，指的是在这段时间里进行的项目完全由我自己来执行，并且在很大程度上不依赖外部程序和其他人。这部分工作一般属于创作型工作，是需要我们完全投入的。
那么“程序时间”，是指依赖且并联于外部程序。与其对应的是，管理性工作——需要与外部对象、流程或人员打交道的工作。
起头动作需要高效利用了时间，帮助我们根据轻重缓急来精益部署。
请记住一个厨房里的铁律——一道完成了90%的菜与一道完成了0%的菜是一样的。从顾客的角度来看，一道菜品即使完成了90%仍然是没有完成的。因此，厨师必须培养一种“完成”的思维方式。
“完成”可以像清除程序一样清理我们大脑。一项任务完成了，就可以不用再去考虑它，而那些还没完成的任务就不停的占据我们大脑的带宽。
“完成”的原则要求我们尽职尽责、目标明确地去完成我们设定的目标。
我们失败的原因可能非常多，不同的问题需要不同的解决方案。
要记住：“追求完美”和“完美主义”并不是一回事。追求完美者和完美主义者都在追求一个理想。但是，前者知道卓越不是要创造某种最高质量的东西，而是要高质量完成某种产品，而这种完成是受到各种限制的——截止时间、期望值、意外事件和反馈。
一般情况下，高速和紧迫性往往是与质量相悖的。但对于大厨来说，截止时间与质量却是相辅相成的。没有完成，就没有反馈，也就没有创造卓越的改进循环。高质量的完成才是卓越。
首先我们看一下，我们大脑的结构。
如果一个对你来说，是一个复杂且困难的任务。你最好将其分解成若干个小任务。
花点时间，慢下来去分解一项复杂的任务，尽管在进行分解时你可能会觉得这项工作浪费时间且令人厌烦，但从长远来看，这种方法的确会节省你的时间。
大厨的工作需要集中注意力。大厨在工作时会进入一种很深层次的冥想状态，以至于能够屏蔽掉他们周围的混乱：咔嗒声、闷热、来来回回的人和叫喊声。
当你思考引导词的时候，你的注意力就被它吸引了。一段时间后，你会注意到自己开始走神，你就又会回来再次开始思考这句引导词。这个过程会不断反复。不要冲自己生气，也不要说它不起作用，更不要诅咒你那神奇的、不安分的大脑，你要做的就是接受。这就是思维的运行方式，思绪会像海洋中的波浪一样涌来，冥想者要做的是去驾驭那些波浪，而不是被波浪冲走。
特定沟通，迄今已有上百年的历史，最早是在军事中使用，现已成为厨艺行业的一部分。现在还有种特定沟通的方法叫做积极倾听。积极倾听可以向发信人确认已收到他的消息，可以让他有机会及早发现错误或遗漏，还可以帮助收信人更好地留住这些信息，让这些信息“深入骨髓”。因此，无论是在战场还是在厨房，积极倾听对于建立彼此间的信任都是非常重要的。
由于在厨师行业中，犯错的后果极为严重，这样呼叫和应答就成为厨房环境中至关重要的行为和准则。不能有任何遗漏。
大多数情况下，员工在办公室开会是因为开会对老板有利而不是对员工有利。
会议文化证明，办公室世界中大量毫不吝惜的时间浪费现象有多么普遍且得到纵容。
根据对于企业电子邮件的一些研究，接近90%的收件人相信他们正确解读了电子邮件，而实际上正确解读的人只有50%。与此同时，在寄件人方面也存在着同样的差异。另一项研究发现，电子邮件误读与自我中心主义之间存在着联系，这意味着寄件人对其发送的信息究竟会被如何理解其实并不十分关注。
在沟通分级中要考虑以下关系层级：
我们大多数企业没有像大厨那样在意员工的成长。例如，专业厨房的核心信条之一就是在一个学徒为一位大厨努力工作了几年之后，那位大厨会主动打电话把这个学徒送到另一位有名望的大厨那儿去继续学习和丰富阅历。
反过来，我们来看在其他领域大部分人都怎么做:
记录下你在一天的时间内所犯的所有错误，无论大小，无论是私人的还是与工作相关的，以及写下由此产生的后果。
最后在当天结束时，总结你本可以在错误发生之前采取的一个行动，它可以防止那个错误发生或降低它发生的可能性。
错误统计日志的目的不是让你感到内疚。恰恰相反，记录错误这一过程可以帮助我们培养以下这些能力：
大厨的很多行为准则都是天生“节约主义者”：
不仅要求节约食材，还要求节约制作菜品所用的时间、节约高效利用时间的动作、节约烹饪所需要的空间、节约厨师的智慧和精力。
这种思维方式指导所有厨房工作的目标是：“物尽其用”。
这主要表现在四个相互关联的维度上——空间、动作、时间、资源。
“物尽其用”并不是要求我们为了获得最高的产能和效率而去挤压每一寸空间、精炼每一个动作、利用每一秒时间和每一点资源。
“物尽其用”要求我们生存下去，但不要伤害这个世界，也不要彼此伤害。“物尽其用”和精益部署的目标就是让你不要浪费生命——你的生命以及这个星球的生命。
