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绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理体系的发展，经历了考核，绩效考核，形成绩效管理体系三个过程。
先后经历了世袭制（夏朝至春秋时代）、推荐制（春秋战国至南北朝）、科举制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法几乎为锚定法和特殊事件记录法。新中国成立后，解放初期，考核主要以干部为对象，实质是“组织（干部）考核”，以德才与政治思想为主标准，领导推荐与群众评议的综合评价方式，最终由主管审定报上级机关。文革期间无法考核；改革开放初期，对承包人实施经济指标考核（上交国家利润），对员工实施岗位责任制（工作任务完成情况，责任和义务承担情况）。
在改革开放后，逐步引进了KPI、MBO等国外的一些绩效考核方法。，企业对人才的重视呼之欲出，对考核方法要求更高（公平公正公开），考核结果应用更加广泛（激励、调薪、调岗等）。
2000年后，BSC的成功实施，绩效管理体系诞生。从企业的愿景，企业战略为立足点，设立绩效目标，分解到考核人，最终达到企业和个人共同体的目标实现，形成的一套渗透并融合质量管理、目标管理、财务管理、薪酬管理的综合管理工具--绩效管理体系。
绩效管理体系由以下几个部分组成：
2.企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）
按照企业愿景，采用五力模型，SWOT分析后，制订企业战略，画出企业战略地图。再根据战略地图，设立企业的中长期目标。
按照目标分解法，将一级目标逐步分解到企业部门。
按照既定目标，组织绩效考核小组，并选定绩效管理负责人，一般任命的职务俗称绩效经理，也可根据企业情况任命职务称呼。资深绩效管理Hunts认为，绩效管理负责人必须拥有充分的绩效管理知识，较强的沟通能力，在企业中还必须有管理威望，随时可解决绩效管理执行中的各种冲突。由绩效经理负责筹备成立绩效管理小组，选拔绩效专员，分配各成员职责。原则上，选拔绩效专员时，需要有绩效管理专业知识，对数据收集处理的能力，包括对公司内部流程较熟悉，并能提供流程改善建议，以便发挥绩效辅导的职能。
小组成立后，再次分解部门目标，直直分解到各部门主管和责任人，分解原则以SMART为参考。逐步分解时，采用分组讨论的方式，使目标责任人认可目标。对于无法立即达成的目标，可采取阶段式目标管理办法，缓期后最终能够实现目标。
按照既定目标，制订年度绩效计划。对为达成绩效目标创造条件，提供资源。包括人员编制补充调整，设备更新，研发费用，销售或市场预算等。并形成书面的绩效目标与计划图。
依据绩效计划，选定考核方法。成熟期的企业可采用BSC考核方法。总体上采用多种考核方法并举进行。可量化的指标采用KPI考核方法，无法量化的可采用360度考核方法和关键事件考核法相结合的方法。
利用各种渠道，包括培训，公告栏宣传概念，会议传达等，使考核人了解考核办法，同时让被考核人参与，广泛听取被考核人的意见，可吸收合理化的建议，在考核文件发行前修改之。
政策宣传期和试行期被认为是导入期。在导入期，绩效考核办法和被考核人处在......>>
年初公司高层领导关于绩效考核的目标提出了全公司的年度总目标，再将此目标逐层分解为部门目标、班组目标、个人目标，年末时对照这些目标值，按部门、按班组或者个人进行评价考核，然后按照绩效考核办法进行奖励或者惩罚。
二、绩效考核工作完成情况如何：
主要是针对部门的领导对绩效考核工作完成情况，考核的评价项目有：部门领导对绩效考核工作的重视程度、是否按时完成考核情况、考核的公平程度、考核申诉或者投诉次数等，通过这些项目的评价，可以考核部门领导对本年度的绩效考核工作的完成情况。
通过全年的考核评价，对各绩效考核方案中的定量指标、定性指标以及各自的权重是否合理要进行全面的、客观的评估和评价，以完善绩效考核的指标值，保证下一年的绩效考核结果更加公正和公平，也更能体现绩效的价值。
通过对公司考评机构、考评方法、考评程序、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立于运行等进行评价，发现需要改进的，立即进行修订，以保证公司整个绩效考核运作体系的持续改进，满足公司发展的需要。
五、对绩效结果反馈体系的评价：
我在三茅人力资源网上找到的答案，觉得很厉害的样子，希望对你也有用哦！
绩效结果反馈体系是绩效考核的最后阶段，对绩效的考核结果如果没有很好的利用，就不能发挥绩效考核的真实作用，所以我们会在年终对绩效结果反馈体系进行客观评价，主要从人员岗位的变动、薪资调整、职位的升降、员工培训开***况、员工劳动关系调整情况等进行评价，这样才能体现出绩效考核的意义和效果。
是完全来自这门科学的科学评价体系。
怎样合理评价企业绩效管理体系？?
管理理念的进步，国内管理层对绩效评估的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标的完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。随着市场竞争的加剧，企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理体系的有效性体现了企业战略执行的能力，其重要性亦逐步显现出来。因此，怎样合理评价企业绩效管理体系成为企业经营者关心的话题。要讨论绩效管理的有效性，即合理性，必须理解绩效管理的含义，它首先不应该被错误地认为是绩效考核或者是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。其次要坚信绩效管理是一个系统的判断，从程序上可以做出绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈这四个循环的划分。既然是系统，要想绩效管理体系能够有效地在企业内部得到实施，就可以从上述四个循环阶段进行相应的分析与评价。第一，从绩效计划看，它是绩效管理的起点，有一个好的绩效计划意味着绩效管理成功了一半。它应该是建立在公司战略分析基础上的依次分解，经过公司业务重点，到部门业务重点，再到具体的岗位。从上到下或者从下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。通常我们对于绩效计划的判断是依据SMART原则，即其具体性、衡量性、达到性、紧密相关性和时间限制性等五个方面。可以说，这也是对整个绩效管理体系合理性进行评价的首要步骤。第二，从绩效辅导看，它是企业主管辅导自己员工达成绩效计划的过程，连接了绩效计划与绩效评价。做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好管理者和员工之间的持续沟通，以分享信息。可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在企业内部得到成功实施的重要保障。第三，从绩效评价看，评价方法的选择是一个关键而敏感的问题。由于导入绩效管理体系的时间影响到绩效考评文化的形成，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用一些较成熟的评价办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。所以不能照搬评价方法，而应慎重考虑公司的文化和管理者的素质等因素，并能保证员工充分的参与，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。第四，从绩效反馈看，它的目的可以归纳为：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈的作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。当然，在评价企业绩效管理体系的过程中，对其与人力资源管理和激励体系，以及与信息系统之间的关系处理也是重要的，它们是体系的外围环境。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理体系中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如......>>
怎样构建一套完整的绩效管理体系
原因有很多，但最常见最主要的一个原因是很多企业只有绩效考核，而没有绩效管理。很多企业人力资源工作人员对绩效考核与绩效管理的作用和意义区分不清，这使得他们在制定企业的绩效管理办法时，只设计制定了绩效考核内容，或涉及部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容，结果导致企业的绩效管理效果不理想，有的甚至仅有形式，没有任何实际的作用。
首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：
绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要进行绩效计划的调整。
绩效考核：依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。
绩效反馈：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。
清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么？健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：
在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定？我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。
绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。
绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。
在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结......>>
制定好绩效管理体系的实施方法：
1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。
针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。
同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。
3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。
一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。
在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。
4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。
绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。可以将从以下三方面来重点整改与完善：
(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；
(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；
(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
为确保绩效计划顺利有效的实施，根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。
5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。
对于绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。
根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。
6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。
绩效考评方法还都是沿用“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。
7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。
绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。
如何构建绩效管理的评估体系试题及答案
这种绝大部分是假的，千万不要相信，事业单位考试贩卖答案是违法的，而且一旦被查出也会去找你的录取资格憨不要冒这个风险，这个跟一般的职称考试不一样，是会计入诚心档案的
如何构建绩效管理的评估体系试题及答案
如何构建绩效管理的评估体系试题及答案
《如何构建绩效管理的指标体系》答案
1.除关键成功因素分解法外，企业常用的指标体系制定的基本方法还包含：√
2.除组合拆分法外，指标分解的小方法还包括：√
3.下列选项中，不属于TQC法构成要素的是：√
4.下列选项中，属于权重设计方法的是：√
5.下列选项中，不属于绩效目标SMART原则的是：√
6.企业做完KPI之后，接下来要做的就是计划的制定。这一环节人们称之为：√
8.导致企业绩效管理效果差的根本原因是：√
9.绩效目标设计要遵循SMART原则。其中，M指的是：√
10.企业在制定战略目标时，除了财务目标之外，还需要关注：√
11.作为高层管理者，其KPI体系一般由公司层级、部门层级两部分组成。此种说法：√
12.所谓横向一致性，主要指企业部门之间要相互配合。此种说法：√
13.作为企业的高层管理者，其考核周期应该是一季度一次。此种说法：√
14.企业实行关键成功因素分解法的重要前提是分工明确。此种说法：×
15.质询分为计划质询和结果质询两部分。此种说法：√
如何建立科学合理的绩效管理体系
企业应如何建立有效的绩效管理体系呢?包含以下八个方面：
有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。
企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。
绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。
绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对基层员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。
绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜著走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。
绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。
绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。
我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。
绩效管理体系是一个系统性工程，既要注重过程管理，更要注重结构，需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，方可真正让绩效考核深入人心。...>>
源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统： 1．人力资源的战略规划、决策系统； 2．人力资源的成本核算与管理系统； 3．人力资源的招聘、选拔与录用系统； 4．人力资源的教育培训系统； 5．人力资源的工作绩效考评系统； 6．人力资源的薪酬福利管理与激励系统； 7．人力资源的保障系统； 8．人力资源的职业发展设计系统； 9．人力资源管理的政策、法规系统； 10．人力资源管理的诊断系统。为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：（1）关于人的心理、行为及其本性的一些认识；（2）心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；（3）职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务： 1．制订人力资源计划根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。 2．人力资源成本会计工作人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。 3．岗位分析和工作设计对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。 4．人力资源的招聘与选拔根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。 5．雇佣管理与劳资关系员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。 6．入厂教育、培训和发展任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。 7．工作绩效考核工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。 8．帮助员工的职业生涯发展人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。 9．员工工资报酬与福利保障设计合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。 10．保管员工档案人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。四、人力资源管理的意义在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是： 1．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥。 2．通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。 3．培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面： 1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。 3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
1、确定科学的人力资源绩效评价原则，评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核，必须树立科学的考核原则，在进行人力资源绩效考核时应遵循公
平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别，这样才能充分体现考核工作
2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看，应以实际成效为考核中心，注重劳动成果，但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的，还必须把员
工的工作态度和行为也作为考核的重点内容，将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中，应将每
个员工的工作根据其岗位做工作分析，在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类，以此作为人力资源考核标
准，设置实际可用于考核的各项详细指标，将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配，以绩为考核中心。
3、选择适合的评价方法。正如上文所述，国外先进的方法未必是放诸四海而
皆准的，在实际的人力资源评价工作中，各企业应选择适合本企业的评价方法，而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考
核办法，运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，既有定性考核又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核；既有上级
考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我评价，在条件许可的情况下，尽可能地选用多种不同考核方法结合使用，以提高考核结果的准确性、可行性。
4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训，确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行，还有赖于考核者的综合素质，如：思想是否端正，为人是
否正派，处理事情是否公正，原则性是否坚定，素质是否过硬，所以在选择考核人之后，要对其进行培训，这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的
方式，从考核过程的实际操作，对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。
通过培训，可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核
误差，让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法；通过培训，还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避
5、利用多种方法，保证评价能够切实发挥作用。在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议，因此应有畅通的渠
道让员工申诉，对确有偏差的考核结果进行补救，从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。同时，管理人员要对员工进行经常性的有效
的绩效沟通，让员工真正理解自己在组织中应承担的责任，产生对绩效产出的参与感。
针对考核的结果帮助员工改进工作绩效，制定适合员工个人职业生涯发展的规
划以及培训内容。同时，也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外，完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必
须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩，加大考核的兑现力度，使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等内容相联系，能有效发挥
激励竞争的功能，保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面，真正做到激励先进、鞭策后进。
