大家好,今天小编来为大家解答以下的问题，关于工作单位的评分标准有哪些，工作单位的评分标准有哪些类型这个很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！
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一、员工日常考核为客观地评价员工的日常工作表现，提高公司对员工奖惩的准确性，更好调动员工的工作积极性，特制定本制度。（一）公司以部门为单位进行考核，由领班（包括主任、工程师）对员工每天工作表现考核评分一次（综合部分由部门主管直接考核），部门主管每周审核一次，人事部每月汇总一次。公司将根据考核的累积成绩奖惩员工。（二）考核内容考核以考核标准为依据，内容包括通用部分和业务部分。通用部分包括普通员工考核通用部分，领班及领班以上职位员工考核通用部分。对普通员工考核的通用部分内容包括：服务意识、仪容仪表、行为举止、考勤、纪律五方面。对领班及领班以上职位员工考核的通用部分内容包括：服务意识、责任心和工作态度、管理能力、以身作则、表达能力、团结协调、出勤率七方面。业务部分考核以各部门的考核标准为依据。（三）评分比例每天考核满分为100分，通用部分占30分，业务部分占70分。（四）奖惩 1、处罚当天考核扣分10至19分，扣当月浮动工资20%；当天考核扣分达20分，扣当月浮动工资40%；当月考核扣分达30分，扣当月浮动工资20%（已扣浮动工资的不重复扣分）。考核实行当天考核连带责任制。（1）负连带责任的范围（注：甲、乙、丙类过失见后附的奖励制度）因下列原因之一，员工犯乙类或丙类过失，或因员工过失造成重大事故，如停水、电、空调，爆水管，重大设备事故，治安消防事故，重大投诉，公司财物重大损失等，该员工直接上级、间接上级直至公司主领导均应负连带责任： A、应对员工培训的，主管没有培训好，员工工作技能差； B、主管责任心不强，巡查不到位，监管不力； C、主管指导无方或指导不当； D、一天内两个员工重复犯同样错误。（2）应负连带责任的按直接责任人平均被扣金额的30%扣罚。（3）管理层级别越高，发现问题时对当事人扣分的分值越高，部门主管加1倍扣分，公司领导（包括人事部检查人员）加2倍扣分（甲、乙、丙类过失分别扣5、10、20分不加倍）。（4）管理层员工如发现并已处理下属的违纪或工作失误，其本人不负连带责任。 2、奖励符合公司奖励标准的，可以按奖励程序进行奖励。奖励分为即时奖励和每半年的固定奖励：（1）即时奖励。员工有出色表现的，给予部门加分（所有加分可以冲减被扣分数），也可以填写“奖励建议书”建议公司给予通报表扬，发奖励金、晋升工资或职位，经人事部核实，公司领导批准后执行。（2）半年奖励。公司每半年根据考核，按员工的积累成绩奖励成绩突出者。 A、优秀员工奖。公司结合每半年例行考核奖励成绩突出的优秀员工（比例约占部门人数10%），除颁发荣誉证书并通报表扬外，还将给予物质奖励。 B、表扬奖。公司每半年对考核成绩较突出的员工，（比例约占部门人数15%~20%）给予通报表扬并颁发奖金。 C、部门成绩突出的，该部门奖励比例可适当提高。（五）考核步骤（1）领班（包括正副主任、工程师）每天对下属员工做考核评分，在员工考核记录表上填写考核分并说明扣分或加分的原因。（2）部门主管每周核定总分并签名，如有不同意见应在备注栏中说明。（3）考核员工记录表要每周交被考核人签名确认。被考核人如有不同意见，也可以在备注栏中说明。（4）领班（包括正副主任、工程师）由部门主管下接考核。（5）部门每月汇总考核记录表，于21日交人事部。（6）人事部汇总各部门考核的分数并提出奖惩意见。三、员工年度考核为全面客观地评估公司在职员工的工作情况及综合素质，公司每年两次（年中、年底）对全体员工进行考评，具体实施办法如下：（一）考评目的全面了解公司全体员工半年来的工作和学习，提供人事决策及管理依据，确定员工培训方向。通过考评，肯定员工所取得的成绩，表扬先进，同时找出工作和学习中存在的不足，以期改正，达到共同提高的目的。充分调动员工的工作积极性，使员工以正确的态度和饱满的热情投入到工作和学习中。（二）考评内容考评分两大部分，其一为（年中、年底）工作考核。各部门根据本部员工的实际工作表现进行科学的考核。考核结果以量化形式给出每位员工的实得分数。其二为理论知识考核。理论知识考核采用闭卷笔试形式进行，考核试题由综合服务知识题和岗位专业知识题两部分构成。综合服务知识题涵盖服务工作的各方面，如礼貌知识、行为规范、治安消防知识、公司人事福利制度和其他规章制度等。年度工作考核成绩占本次考核总分的70%，理论知识考试成绩占考评总分的30%。（三）考评方法（1）为保证考评的公正和民主，公司成立考评领导小组，负责监督、评估和审批各部门考核结果。领导小组成员：组长由总经理担任，组员由副总经理、总经理助理、人事经理担任，具体考评工作由人事部负责。（2）各部门的工作考核由部门主管、主任或系统工程师组成考核小组，全面负责本部门员工具体考核工作。（3）普通员工的工作考核由所属部门主管负责；部门主任的工作考核由公司分管领导和部门主管负责；公司总经理负责对副总经理、部门主管的考核。（4）理论知识考核由公司统一组织，考试题目分A、B卷，为体现公正、公平原则，考核试题在开封之前严格保密。理论知识考核成绩（S）满分为100分，其中综合服务知识题目占50分，岗位专业知识题占50分。（四）工作考核步骤（1）员工首先对自已半年来的工作进行总结，写出总结报告，报告包括半年来成绩及不足，并提出下半年的工作和学习思路。总结报告应按规定期限交本部门考核小组统一评审。（2）各部门考核小组应组织本部门员工召开总结大会，要求每位员工做会议发言，汇报半年来的工作学习情况（当值员工可委拖他人宣读个人总结）。（3）考评小组根据考核标准及员工半年来的实际工作表现、工作总结汇报情况，客观地为每位员工评分。各部门考核小组将本部门考核结果整理汇总，于规定期限交公司考评领导小组。（五）考评分类工作考核分普通员工和管理层员工两个层次。理论知识考核中，所有员工综合知识题目相同，不同员工岗位专业知识题不同。（六）考核顺序每次考评先进行工作考核，各部门工作考核结束后，考核成绩汇总上报考评领导小组，然后进行理论知识考核。理论知识考核结束后，按照规定的百分比计算出每位员工的考核总分。（七）考评时间（1）年中（年底）工作考核：每年7月初（12月初）开始进行工作考核，人事部向各部门发放考核内容表格及成绩记录表，在规定期限内各部门将本部门考核结果上报公司考评领导小组。（2）理论知识考核：每年7月中旬（12月中旬）进行理论知识考试，考试结束后由公司统一组织评卷。（八）考评总分结构图工作考核分M（70%）部门考核小组分考评总分（T）综合知识题（50分）理论知识考核分S（30%）岗位专业知识题（50分）（九）考评评估公司考评领导小组将对各部门的考核结果进行综合评估，员工的评估结果分出“优”、“良”、“中”、“差”四个等级。（1）评优方法：每次评优按部门员工人数的10%为标准，即：部门员工人数×10%=评优基数（N），取考核总分的前N名为“优”；评“优”员工考核总分须在85分以上。（2）每次考评不规定“良”、“中”、“差”的比例数。（3）未评上“优”且考评总分在75分以上者为“良”，考评总分在75~60分之间者为“中”，60分以下者为“差”。（4）考评结果为“中”者，将被列为考察对象。公司将针对这部分员工进行再教育，帮助提高。对考评结果为“差”的员工列为换岗或淘汰对象，若每年两次考核仍居“差”者，则予以解雇。（十）考评范围已签订劳动合同的员工都参加考评。试用期员工不在考评范围内。（十一）考评仲裁员工若对本部门的考核工作有意见，可直接向公司考评领导小组反映，亦可向工会反映。员工奖惩制度为保证公司的各项规章制度贯彻执行，充分调动员工工作的积极性、创造性，实行奖勤罚懒的用人机机制，特制定员工奖惩制度：（一）奖励 1、奖励种类（1）颁发奖状（2）通报表扬（3）物质奖励（4）晋升工资或晋级（5）发放奖金 2、奖励条件（1）对改进公司工作，提高服务质量有重大贡献者（2）为用户提供热情、耐心、周到的服务，受到用户表扬者。（3）在发明创造、技术改进、节能等方面提出合理化建议，使公司在管理中取得良好经济效益者。（4）在各类报纸、杂志或学术研讨会发表有关物业管理论文者。（5）发现事故苗头，及时采取措施，防止重大事故发生者。（6）控制开支、节约费用有显著成绩者。（7）廉洁奉公，敢于抵制不正之风，事迹突出者。（8）见义勇为，舍己救人，或做好人好事，事迹突出者。（9）拾金（物）不昧，主动上交者。（10）敬业爱岗，工作勤恳，任劳任怨，模范遵守公司规章制度者。 3、奖励程序凡符合奖励条件者，由所在部门将员工事迹以书面形式报告并填写奖励建议书呈报人事部，由人事部核实无误后报公司领导批准后实施。（二）处分甲类过失，有不列行为者属甲类过失：（1）不按公司规定着装（2）仪表、仪容不整（3）不按公司规定佩戴员工证（4）不使用本岗位礼貌用语（5）不认真填写交接班记录（6）当班时间吃东西、收听广播、看报纸（7）在当值岗位使用公司电话办理私事过3分钟（8）在当值岗位上吸烟（9）丢失公司财物（10）私自使用公司长途电话（11）无特殊原因不按时完成上级交办任务（12）工作时间接待私人来访时间超过15分钟（13）工作散漫，粗心大意（14）无故不参加公司的业务培训（15）一月内无故迟到、早退2次或每次迟到、早退超过10分钟乙类过失，有下列行为者属乙类过失：（1）委托他人或代人打钟卡（2）当班时间睡觉（3）擅离工作岗位，经常迟到或早退（一周达3次）（4）因服务态度差受到用户投诉时，与用户争辩、吵闹（5）在大厦内变相赌博或从事不道德活动（6）未经批准私自配制大厦内房间钥匙（7）弄虚作假，涂改单据、证明、记录，报假学历（8）私自向外界泄露公司机密资料（9）故意损坏公司或业主财物（10）不服从领导的正确命令并在公共场合顶撞领导（11）超越职权范围或违章操作，造成一定的经济损失（12）工作时间消极怠工丙类过失，有下列行为者属丙类过失（1）以权谋私，敲诈勒索用户或下属（2）组织及煽动罢工、聚众闹事（3）工作时间酗酒、赌博、打架（4）侮辱、谩骂、恐吓、诬告、威胁他人，造谣惑众、搬弄是非（5）服各态度极差，与用户吵架，或一年累计被用户投诉达3次以上者（6）偷窃公司或用户财物（7）玩忽职守，违反操作规程，造成重大事故或严重后果（8）恶意破坏公物或他人财物，造成公司或他人重大损失（9）连续旷工7天或一年内累计旷工10天以上（10）不服从正常工作调动（11）私自在外兼职或利用病假、事假炒更（12）受到国家法律及治安条例处罚（13）其他严重违反公司规定的行为（三）处罚种类及执行方法（1）口头警告：仅限于首次触犯甲类过失的行为，由部门主管签字并报人事部审核备案（2）书面警告：员工重复触犯甲类过失或首次触犯乙类过失，将给予书面警告，并扣除当月浮动工资的20%（3）最后书面警告：员工重复触犯乙类过失给予最后书面警告处分，扣当月浮动工资的20%并下调工资一级（4）降级、撤职、罚款：员工违规给予书面警告外，还可以给予降级、撤职、罚款外分（5）辞退或开除：员工触犯丙类过失，公司有权给予辞退或开除处理，公司也有权对重复触犯乙类过失、情节严重的员工，给予辞退处分（6）经公司领导批准，人事部可直接对违规员工签发“警告通知书”。（四）处罚程序（1）员工有违纪事实，由所在部门填写《员工违纪警告书》，列明违纪事实，提出处理意见，经见证人或违纪人签名后，送人事部。（2）普通员工的违纪处罚，由人事部经理审批。（3）主任级以上员工（含主任级）的违纪处罚，由总经理审批。（五）处罚的取消员工从收到“警告通知书”后一年内，如能认真改过，积极工作，连续两次考评为“优”，或因工作成绩突出受到公司的通报表扬，经所在部门主管提出，公司领导批准后，可取消警告处分。（六）申诉员工若对所受的处分不服，应在三日内书面向人事部或公司领导提出申诉，员工亦可向公司工会申诉。人事部经理或公司领导对员工申诉进行认真核查，并作出相应的处理决定
员工绩效考核内容
工作态度：
1、很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真；
2、工作从不偷赖、不倦怠；
3、做事敏捷、效率高；
4、遵守上级的指示；
5、遇事及时、正确地向上级报告基础能力；
6、精通职务内容，具备处理事务的力；
7、掌握个人工作重点；
8、善于计划工作的步骤、积极做准备工作；
9、严守报告、联络、协商的原则；
10、在既定的时间内完成工作业务水平
11、工作没有差错，且速度快；
12、处理事物能力卓越，正确；
13、勤于整理、整顿、检视自己的工作；
14、确实地做好自己的工作；
15、可以独立并正确完成新的工作责任感；
16、责任感强，确实完成交付的工作；
17、即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；
18、努力用心地处理事情，避免过错的发生；
19、预测过错的可预防性，并想出预防的对策；
20、做事冷静，绝不感情用事协调性；
21、与同事配合，和睦地工作；
22、重视与其他部门的同事协调；
23、在工作上乐于帮助同事；
24、积极参加公司举办的活动自我启发；
25、审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能；
26、以广阔的眼光来看自己与公司的未来；
27、是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点；28、表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满；
29、即使是分外的工作，有时也做出思考及提案；
30、以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行
结构化面试题例及评分标准
事业单位结构化面试由多个要素组成，根据多个要素确定评分标准。
（一）拟任岗位匹配
测评要点
考察考生知识、经验、个性与成就与拟任岗位的匹配状况。
参考示例
请简要介绍一下你的工作（学习）经历
追问：
1、你是怎样知道这次考试消息的？考试之前你做了哪些准备工作？
2、你对此次应试有信心吗？为什么？
评分参考
好：所具备的知识、经历及取得的成绩有利于较快地适应拟任岗位工作。
中：所具备的知识、经历基本适应拟任岗位工作。
差：知识、相关经验与报考岗位要求相差较远，且自身适应性及相关素质较差。
（二）综合分析能力
测评要点
1、对社会生活中重大、热点问题的关心程度及阐述该类问题所表现出的基本理论素养。
2、综合判断、分析能力。
3、政策理论水平。
参考示例
如今报纸已从传统的张变成了叠。报纸越办越多越办越厚，广播电视频道越开越多，时间越来越长。这固然能使人们获得更多的信息，但也可能造成信息质量的下降及信息泛滥及至污染。你对此有何看法？
提示与追问：
1、你觉得信息对你有哪些方面的用处？为什么？
2、在多个信息源共存的情况下，你是按照什么原则去获得和分析信息的？你认为在何种情况下信息是可信的，何种情况下是不可信的？为什么？
评分参考
好：能够全面地分析信息社会中信息的作用及其与人的发展的辨证关系。思考问题的面广，论述有深度，说理透彻。
中：能够较全面地分析问题，说理有一定的逻辑性。
差：思维面窄，思路混乱，考虑问题缺乏依据。
（三）计划、组织能力
测评要点
1、组织具体活动的计划性及计划的可行性。
2、组织管理能力（协调能力、工作方法等）
参考示例
为了进一步增强党的领导，充实党队伍，组织上决定加强在青年人中发展党员的力度，并把这个任务交给了你。你打算如何开展工作？
提示：可从党的有关文件规定和青年人群体的具体情况提示。
追问：
1、你觉得要做好年轻的党员发展工作有哪几个关键方面？
2、你能想出哪些方法来提高年轻人参与的积极性？
评分参考
好：对面临的局面有全面的了解，并能制定切实可行的计划，安排周密，有条理，知轻重缓急，善于组织、协调和授权。
中：整个计划基本合理可行，有一定的组织、协调和授权能力。
差：抓不住重点，计划缺乏可行性，缺乏组织协调能力，不懂授权。
（四）人际交往协调能力
测评要点
1、人际交往价值倾向。
2、沟通能力与合作意识。
3、工作协调能力与艺术。
参考示例
有一位很好的朋友向你借钱，你有这笔钱，但你更想将它用于某个项目的投资，但又怕影响朋友的交情。你将如何处理这件事？
提示：可从朋友友谊和个人利益发生冲突时如何找到结合点方面提示。
追问：
1、当你婉言拒绝以后，你的朋友面显愠色，你如何反应？
2、当拒绝朋友的请求时，你通常认为如何处置是比较妥善的？
评分参考
好：能根据不同人的特点、不同的人际环境采取不同的交往方式，妥善解决人际矛盾，并考虑大局和长远的因素。回答基本真实。
中：尚能考虑以不同的方式应付不同的人和事，处理人际难题的技巧一般。
差：处理问题的方式消极、单一、缺乏技巧、无法有效解决人际矛盾。
（五）应急应变能力
测评要点
1、对事物变化反应的敏捷性。
2、处理突发事件的情绪稳定性、理智性与周密性。
3、面对工作形式、环境发生的顺应性。
参考示例
假如在现场主持一出综艺节目时，你刚宣布下一个节目是小提琴独奏，可突然有几只杂技小狗窜上了台，这时你会如何反应？
提示：首先宜镇定，然后思考能平息观众的惊讶和不满的言辞。
追问：
1、你能马上想出几个解决该问题的方案？
2、如果你一时处理不妥，造成观众起哄你又会怎么办？
评分参考
好：回答时情绪稳定，思维敏捷，设想的对策得体可行。
中：回答时情绪基本稳定，反应基本得体可行。
差：回答时不知所措，反应不得体，对策不可行。
（六）语言表达能力
测评要点
1、语言的准确性、条理性、流畅性。
2、语言的描述能力、感染力、说服力。
评分说明：此部分不单独设题，考官以考生回答上述所有问题时的实际表现，依据测评要点结合对考生回答上述所有问题时的实际表现，依据测评要点为其打分。
（七）举止仪表测评要点
1、文化素养。
2、体貌体态、衣着打扮。
3、身体状况（体力及精力状况）
评分说明：考官依据测评要点结合对考生的观察为考生打分。
面试答题高分共性原则
1、要有条不紊
提纲挈领、条理清楚的回答，说明你的思路清晰，有较强的概括能力和逻辑思维能力，这正是评委打高分的原则之一。
2、要真诚坦率
做到真诚坦率地答辩，一是要将自己的个性特点特别是缺点和不足坦诚相告，不加掩饰。二是对别人的优点要发自内心地称赞，不要为了表现自己或突出自己而肆意诋毁他人。三是敢于大胆地表达自己的见解和主张，不畏声畏色，不吞吞吐吐。四是敢于对社会上的一些不良风气提出批评，不粉饰太平，不有意回避。
3、要声情并茂
要做到在答辩时声情并茂，应试者一是对生活要有激情，有乐观向上的态度。二是要充满自信。一个没有自信的人，坐在答辩席上，会情绪紧张，思维也随之迟钝，自然无法说出有情趣的话来。三是营造情境，以情带声。在答辩时，要善于从生活化的事例或个人的主观感受入手，摆事实，讲道理，努力做到晓之以理，动之以情，使评委产生强烈的共鸣，从而使他们看待你的眼光由审视到欣赏，由评判到认同。
4、要新颖独到
华智老师觉得以下几种方法值得借鉴：一是恰当地引用名人名言、谚语俗话、顺口溜或眼下较为流行的话语来论证或阐述自己的观点。二是可以采用形象化的比喻、拟人或有气势的排比加以表述。三是可以用带有精确数字的事例、不起眼但很有意义的轶闻趣事或经典的历史典故对自己的观点加以补充和升华。
问题一：员工绩效考核的内容有哪些?员工绩效考核内容
工作态度
1很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
2工作从不偷赖、不倦怠
3做事敏捷、效率高
4遵守上级的指示
5遇事及时、正确地向上级报告
基础能力
6精通职务内容，具备处理事务的力
7掌握个人工作重点
8善于计划工作的步骤、积极做准备工作
9严守报告、联络、协商的原则
10在既定的时间内完成工作
业务水平
11工作没有差错，且速度快
12处理事物能力卓越，正确
13勤于整理、整顿、检视自己的工作
14确实地做好自己的工作
15可以独立并正确完成新的工作
责任感
16责任感强，确实完成交付的工作
17即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对
18努力用心地处理事情，避免过错的发生
19预测过错的可预防性，并想出预防的对策
20做事冷静，绝不感情用事
协调性
21与同事配合，和睦地工作
22重视与其他部门的同事协调
23在工作上乐于帮助同事
24积极参加公司举办的活动
自我启发
25审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能
26以广阔的眼光来看自己与公司的未来
27是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
28表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
29即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
30以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行
以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。
wenben114/DownDir.asp?ClassID=184
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问题二：绩效考核的标准是什么你好！绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。绩效考核标准应根据企业实际情况而定。以下有六点可供参考。
1、数量和时间一般不做为单独的考核标准
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。和多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。
2、考核的内容一定要是自己可控的
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。
3、形容词不做量化考核的标准
在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。
4、考核标准要遵循三个定量原则
考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。
5、考核标准要应用逆推法
任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。
6、上级一定要和员工达成一致
上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。
问题三：什么是员工考核标准转载以下资料供参考
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：
绩效考核评估表
员工姓名所在岗位
所在部门评估区间年月∽年月
评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）定差（2分）
评估项目标准与要求评分权重
自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名本人：直属：经理：总经理：
评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分
出勤及奖惩
（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分
Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分
Ⅲ.奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分
总分评估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
问题四：绩效考核三大指标有哪些绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
问题五：有效绩效评价体系的标准有哪些（）绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理计划要根据组织文化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。
(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固
所有人事管理过程的四个支柱仍是计划、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。
(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动
为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如客户服务或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。
(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上
直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。
(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理
在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门经理的事。部门经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门经理往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。
许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。
因此，许多公司要求对每个负有监管责任的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的领导能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。
(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。
当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。
(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料
管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。
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问题六：什么是考核标准？转载以下资料供参考
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：
绩效考核评估表
员工姓名所在岗位
所在部门评估区间年月∽年月
评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）
评估项目标准与要求评分权重
自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名本人：直属：经理：总经理：
评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分
出勤及奖惩
（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分
Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分
Ⅲ.奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分
总分评估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
问题七：绩效考核指标有哪些（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
问题八：绩效考核可能存在的问题有哪些？您好，智慧365我为您解答：
在企业的绩效考核管理中，存在的问题有以下几点：
1、绩效考核主观性强
企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时，也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入，员工在企业中的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。
2、指标体系缺乏动态性
目前，企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。
企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。
3、绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效;在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。
4、对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之;考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
问题九：员工绩效考核指标包含哪些内容员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的最关键的是量化，同时要领导自上对下根据公司设定的目标进骸分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。不同的行业标准不一样的，但必须是领导带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。
问题十：绩效考核一级指标是什么？绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：
病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标――销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
病态二：指标过多，导致欲速不达。
简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。
病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四：指标过深，导致本末倒置。
简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效......>>
一、员工日常考核为客观地评价员工的日常工作表现，提高公司对员工奖惩的准确性，更好调动员工的工作积极性，特制定本制度。（一）公司以部门为单位进行考核，由领班（包括主任、工程师）对员工每天工作表现考核评分一次（综合部分由部门主管直接考核），部门主管每周审核一。
